农资市场风云变幻，业务员究竟改如何管理

在农资市场上，成千上万的农资业务员就是如此劳碌奔波，这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过习以为常的事未必就是正确的，关于业务人员的管理，我们应该有更深层次的思考。

国内企业对农资业务员管理大多采用“放养”方式。分散到各地市场，一人负责一片区域。或大或小，或贫瘠或富庶，但在自己的一亩三分地里，业务员“一脚踢”,事无巨细都要管。人人都是诸侯，个个列土封疆。一般有两种形式：

常驻各地分公司或办事处的农资业务员，戏称自己被“完全放养”.一年之中，只允许偶尔回家。除了休假、述职、回总部开会等少数机会，基本上就扎根于当地。有人甚至是今天招来，明天就下放到了市场。有时还会出现除了直接上司，公司里无人认识，回总部都不让进门的怪事。

每月下去“跑市场”的，属于“部分放养”.月初从总部出发，写好了计划、带着任务下去，直到月末才回来，一般出差天数每月也要在20天以上。在市场上，成千上万的业务员就是如此劳碌奔波，这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过习以为常的事未必就是正确的，关于业务人员的管理，我们应该有更深层次的思考。

企业的困惑：农资业务员价值何在？

一位企业老总向笔者谈过他的困惑。“营销总监天天向我要人，每次谈完工作肯定扯到这上面来。总说竞争对手又招了多少业务员，逼着公司增派人手。每次都是老一套，听得耳朵都出茧子了。”“就是现在这几十个人，我还觉得多了呢。业务员在市场上既有睡大觉的也有游山玩水的，有的区域长期空缺业务员，代理商也卖得很好。我看业务员没他们说的那么大价值，少用几个完全可以”.

这种想法其实并非个案，企业在市场上没有业务员不行，人多了又觉得浪费。业务人员人吃马嚼的，一人一年要好几万的费用。如果有个百八十人的，近千万的利润就不见了，这着实让企业心疼。最关键的，是业务人员的价值比较模糊。在外地“放养”的业务员，各自为战、脱离企业视线，他们做了什么，对业绩有何直接帮助，企业知之不详。即使区域销量有所增长，那也可能是多种因素共同作用的结果。在企业看来，产品、价格、技术含量、品牌影响与市场投入，这些宏观因素的贡献似乎比业务人员的微观努力价值更高。

管理干部的困惑：销量怎么上不来？

农资业务员长期在外，如何有效管理成为营销部门最头疼的事。防业务员甚于防贼。怕他们不出工，实行座机报到。业务员到了一个地区，必须用代理商的本地电话打回总部证明。免得他们躲在某处享清闲，虚报差旅费；怕他们出工不出力，建立市场日志。每天的工作要详细的写下来，以备公司检查。免得他们走马观花，应付了事；怕他们出工出力不出业绩，搞了一系列的评比与奖励。每月下发一大堆计划与表格，考核指标多如牛毛。但即使这样，销量增长还是不如人意。让管理干部奇怪的是，该管的地方都管到了呀，看着兄弟们也都挺卖力的，怎么结果就是不理想？

业务人员的困惑：我们究竟学到了什么？

走出校门直接应聘做了业务员，后半辈子就算废了。这是某些老业务员多年后的感慨。在市场上混几年，好的没学到，吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷，似乎都沾染上了一点。年轻的业务人员是一张白纸，遇到老谋深算的代理商，遇到刁蛮计较的客户，不学“坏”有时就过不了关。在外地“放养”的业务员，多数都是被“以老带新”教出来的，师傅是什么样，徒弟就学什么样。虽然或多或少可以学到一些做市场的技巧，但层次始终无法提高。而且由于长期偏安于某一区域，对全国市场、对行业走势缺乏判断，对新知识、新方法缺少了解，来来去去都是那“三板斧”,对业绩增长慢慢变得束手无策。多少年下来，业务人员就成了“被耽误的一代”.他们在黑暗中自我摸索，并为此苦恼，究竟能在工作中学到什么？个人的前途与出路在哪里？

“放养”之害：业务员价值混淆造成上述诸多困惑的原因，就在于对业务人员的价值缺乏系统了解。业务人员日常工作看起来千头万绪，但实际上无非三方面内容。

初级价值--“服务员”工作：工作重点是服务，包括宣讲厂家产品与政策；为渠道报销促销、装修等各种费用；协调物流提货、协助售后服务、收集市场信息等。

中级价值--“管理员”工作：工作重点是管理，包括终端招商，建设企业渠道网络；防止窜货，执行公司管理规定；处理代理商纠纷，鼓舞渠道士气；监督费用投入，落实公司奖罚政策等。

高级价值--“教练员”工作：工作重点是创新与指导，包括促销活动方法上的创新、渠道建设方式上的创新、市场管理内容上的创新等。

实际上，这三类工作给企业带来的价值是大不相同的，越往后价值越大。但当业务人员处于被“放养”状态时，由于每个人都各有一块领地。小到一个地级市，大到几个省一个大区，没有人能够帮你，这三类工作常常集于一身。“服务、管理、指导”一个都不能少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，导致工作重点不突出，明显缺乏主攻方向。干的事不擅长，擅长的事没时间干。

抽样调查表明，一名在市场上本应体现高级价值的大区经理，其工作时间往往60%都被消耗在基础的服务型工作中，超过30%的时间被日常管理占据，只有不到10%的时间能用于考虑市场创新发展。

更为严重的是，那些初入企业、还不了解市场的“新兵蛋子”,服务还没做好就参与到市场管理之中，导致越管越乱；那些只会日常管理不能实战创新的“老兵油子”,却到市场上指手画脚，充当了渠道的一线教练员，导致越指挥业绩越差。所有人都处于低产出，甚至是负产出状态。

在中国营销传统管理方式中，企业把上述三类不同性质的工作不加区分、一骨脑儿压在所有业务员身上。对业务人员的“混合使用”,导致企业市场产出效率低下。这种“块块化”的列土封疆模式，使人人都当官、个个干不好。给业务员强加全方位职责的后果，是企业、管理干部、业务人员三者都尝到了效率低下带来的苦果。

高效使用业务员：学会“三级分类原则”

与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。简单讲，就是对业务人员各取所长，形成专业化分工，提高总体效率。根据业务人员价值，可以划分由低到高三种级别，在使用上应采用“三级分类原则”.

初级业务员--牛型，主要从事服务类工作，对业务员个人能力要求不高，关键看其工作态度。服务类工作做得好的，大多是那种勤勤肯肯的“老黄牛”型业务员。

中级业务员--鱼型，主要从事管理类工作，对个人能力要求较高，关键看其工作经验。管理类工作做得好的，大多经过多年实战，协调能力强，是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。

高级业务员-鹰型，主要从事创新指导工作，对个人能力要求很高，关键看其创新能力。指导性工作做得好的，大多经过前两个阶段磨练，是举一反三、能文能武的人。目光敏锐能够发现问题、积极行动能够解决问题。

使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地；让鱼去游泳，而不是硬要飞翔；让牛去耕地，防止它自己跑去游泳。

具体方法上，就是建立“条条化”的专项管理。使工作得到集中化处理，使个人成为某一方面的专家。这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。“块块化”按区域，“条条化”则按职能。业务人员全部由营销部门统一使用，不再分区域，而是依据其特长，形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。

原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担，新兴渠道或样板市场则由“招商组”和“促销组”等进行攻坚。

笔者曾经在某中等规模药业企业进行试点。采用新模式后，业务人员由原来的40人减少到25人，但年度业绩提升超过30%.该企业在全国原有800家一级代理商，过去分为八个大区去管，每个区域5个人还觉得忙不过来。职能进行重新分工后，业务人员对工作的熟练程度明显增加，工作效率大幅提升。管理组、服务组平均30秒内即可完成接听电话、解答代理商问题的全过程。而过去，如果碰上区域业务代表刚接手，可能半天下来都搞不清楚代理商真正需求是什么。与此同时，促销组、招商组业务人员也从不熟练到精通。由于大家经常集中讨论方法，形成相互促进，创新思路层出不穷。做第一个市场时是外行，第二次就有了经验，第三次就成了专家。

在此模式下，业务人员的个人发展也有了清晰的规划，从服务型向管理型、指导型阶梯迈进。企业原有工资奖金体系也相应重建。高附加值的工作奖励力度更大，不但好钢用到刀刃上，而且重奖发到了最能创造业绩的人身上。

创新管理模式：条块结合、先条后块当然，“条条化”按职能管理也并非完美。当企业渠道发展到一定规模时，事事都等总部决策、靠总部千里之外派人去处理，也会有贻误战机的可能。这时候，外设分公司或办事处，实行区域“自治”成为必然选择。这样就又难免走回到“块块化”管理的老路上去。笔者认为，即使在这种情况下也要“条块结合、先条后块”,在区域内要形成职能的专业分工，同时做好“块块化”的必要准备。