产品经理管理团队有八招

做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心。因为一个产品经理管理好团队是企业管理的重中之重，那么一个产品经理如何才能管理好团队呢？

一、将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合

记得当年担任leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务，50%关注团队，包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整。我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来，这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功，每个人的能力提高能保证团队更大的成功。

比如，在部署某工作时：

第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准；

第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助；

第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异；

对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；

对于有经验者，只需要将一个大致思路；

对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望；

“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化。

做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：

1）提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力

我经常举一个例子，那就是之前移动sp业务辉煌期的时候，sp产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励；而后来sp泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要；之前我接到过很多的sp产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进；所以，我们需要保持一个忧患意识。

记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮；而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业；这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的；还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈；互联网行业出现危机，行业人才过剩；国家大环境经济出问题等。我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以。

2）磨刀不误砍柴工；员工能力成长，可提高效率，保障业绩

一个新招聘来的人，初期只能当半个人用；但经过培养可独立开展工作，当1个人用；而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率；所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余。

3） 真正地做到“以人为本”

团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级；我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门；这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩；落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果；二是看个人能力的提高；不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重；如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到s。我们要通过s作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人。

二、建立与强化团队的文化氛围，价值观

做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新。在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承。

三、结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳

提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情；有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感；可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险。

案例：

比如，我们的新毕业生培养，我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战。并不是说这种方法不好，而是应该适可而止。最有效的方法就是还是教练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强。

虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋；另外，合理的授权，也做好整体的监控；一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，leader也要做好承担责任的准备。

四、为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价

亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法。听一个vc朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队；说明失败的教训对每个人都很关键；有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担。

五、以身作则，对自己高要求，对下属多宽容

首先，作为leader，自己能力要很强；培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业；自己有一桶水，才能给别人一杯；不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求；我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师；严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力。

我很坦诚的在团队内部讲过，团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献；但也请大家理解的是，我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。

六、加强团队的流程沉淀与建设

一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展；团队内部流程的沉淀与强化执行很关键；一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。当一个团队可以按各自角色分工自我运转时，leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展。

另一个方面是文档化，文档保证交流与传承；我们每个产品文档都要不断地优化与专业。我一直认为，一个好的团队，是不管leader是否在，团队都运作井井有条；我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善。

七、发现与培养人才，加强梯队建设

leader要注重对团队梯队及接班人的培养，首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养。我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位；但leader并不是每个人都是适合，一方面，机会有限；其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异；一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营；不可能每个人都很强，都做leader吧。在选择方面，我们明确我们的价值观。比如强调学习能力好，发展意愿高、业绩突出，把有限的机会向跑得快的人倾斜，让他们更快速成长，然后再带动后面的人。一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的。

我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队。每个人都有用，但只有唐僧做leader，这个经才能取到。如果是猪八戒做leader，那可能半路就在女儿国下崽了。另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的。

八、强化有效沟通，鼓励向上沟通

有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通。经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下，并特别强化团队内部的主动沟通文化，鼓励向上沟通。下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级。