经销商经营意识的问题

关于经销商的经营意识我想说两点，一个是“利”，一个是“细”。

“利”乃利润的“利”，经销商经营任何产品无非是对“利”的追求。产品的启动资金越少、利润越大，就会更加受经销商的欢迎，所有的经销商都想卖这样的产品。而我们的农资产品则恰恰相反，它即对启动资金要求高，而且利润又很低。就拿复合肥来说，一个一级代理每吨的利润大概在50—200元之间，平均1000吨的毛利润大概在12.5万左右。平均一吨复合肥进价2200元，那么经销商就需要220万的启动资金。工商银行一年的存款利率是3.5%，也就是说假如220万放在银行一年也会有7.7万元利息。

利润的确很低，利润低不仅是经销商赚钱少的问题，它更是乱价串货的原因。很好理解，一个地区肥料市场的容量是一定的，你卖的多我就卖的少，因为利润本来就低，我想卖的多，我想不赔钱，最简单的办法就是低价卖你的产品，把你卖的产品的价格做乱，这样我的产品自然就卖的多了。这样就造成了肥料市场普遍的恶意竞争，市场混乱，大品牌、小品牌、没品牌的肥料共同存在，鱼龙混杂。

其实在经销商经营过程中，我们不必一味去追逐自己利润，有时放弃一部分自己的利润往往会受到更好的效果，在我了解的一位东北的经销商他就是这样做的，他告诉我说这是以退为进。他主要做一个县的肥料代理，经营肥料10年时间，2014年肥料做了5万吨销量。这个数字就算放在东北绝对也是一个很有分量的数字，我当时和其他老师对这个数字表现出了很强的好奇心，可是当他说出下一个数字时，我们再次的震撼了，“我每吨的利润不到50元”，这个是什么概念？

当其他经销商都拿着每吨100元利润还嫌少时，他只拿每吨不到50吨的利润。其实当他说出“50”这个数字时，我们大家都已经明白了他为什么可以在一个县做5万吨的量。典型的以退为进，以利润换市场，再从市场中获取利润，量变引起质变。当采访完这个经销商时，我想到了京东商城的创始人兼ceo的一句话：一家公司在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢。我想用这句话和我们的经销商朋友们共勉。

接下来我们说说“细”，“细”的意思就是说，我们经销商做市场一定要做深、做透、做细致。特别是做完这次调研之后，我对这句话感触特别深。我们见到了很多经销商，有做十年的、做二十年、甚至是做三四十年的都有。有个问题特别突出，经验主义在他们身上并不是特别受用，也就是说并不是经营时间越长的经销商他们销量就越大。有时恰恰相反，有些年轻的经销商销量反而做的很大。

后来经过数据分析，我们得出一个结论：市场做的越细的经销商销量相对较大。最好的例子还是一位来自东北的经销商。他做肥料只有5年的时间，只负责经营一个县，2014年总量做了将近3万吨，他是这样做市场的。

1、平均每个乡镇布6个二级网点；

2、在市场较好的乡镇建立直营旗舰店；

3、在整个县签约了600多名经纪人（就是在乡镇或者乡村利用自己的人脉来推荐卖肥的人，这些人可以从经销商那里拿到销售提成，但没有工资）；

4、每个乡镇配置一台车和两名业务员来做市场销售和服务；

5、质量承诺，如有质量问题可以全额赔偿。

望着这位边吸着“九五至尊”边兴奋的给我们讲着他经营方式的经销商，我不禁感叹，有人用5年时间可以做到5万吨，而有些人就算用50年的时间可能也做不到5千吨。因为当他们在做市场时总是这山望着那山高，总是吃着碗里想着锅里的。

在做自己的市场时，稍微碰到一些问题就会放弃，就会怨天载道，而此时他们一般有两种选择：

1、到此为止，赚到一些钱就满足了；

2、不放弃，然后跑到别人的市场去抢份额，抢占别人已经做的很成熟的市场。第一种选择并不可怕，毕竟对市场没有影响，可怕的就是第二种选择，因为这样不仅对他自己有影响，更加会对其他经销商，对农民，对厂家产生影响，并且整个市场会处于恶心循环中，就像我们现在的氮肥，由原来的无限风光，经过各种恶意竞争、砸价，目前我相信能够通过氮肥盈利的企业和经销商在全国来说都是寥寥无几吧。

“细”这个字对我们做农资市场无论是从短期的利益还是长期的利益，无论是从未来来看还是从现在来看都是至关重要的。我认为特别是现阶段，根据整个市场的行情来看，产能过剩这个话题一直是农资人头痛的话题；根据本地市场分析，大部分市场处于大品牌、小品牌、还有无牌产品，形成诸侯割据的混乱市场。做细市场无疑是解决这两个大问题的最佳方法，也是行业的趋势。

每个行业每个阶段都会存在着这样或者那样的问题，发掘根本问题，发掘源头问题是解决问题的最好办法，农资行业肯定还存在其他核心问题，希望以后能和各位共同发现与探讨问题。