民营种业再遇难题，民营种业的出路在哪里？

中国民营种业经历10年的发展，到了代际交接与产权转型的时刻，特别是快速发展的家族种业，在遭遇管理瓶颈时，创业者便会想到寻找一位德才双馨的职业经理人，帮助建立现代企业管理制度，推动企业变革，提升企业业绩。这些职业经理人被称为“空降兵”。
有人把职业经理人比作种子，把企业比作土地，职业经理人空降到一个企业，就好像种子一样在企业成活，并生根、开花、结果，这才是优秀的职业经理人。
“空降兵”能有这样的本领吗？
一、民营种业再发展遇到了难题
新世纪初期，我写了几篇关于民营种业发展的文章。东北最早的一家3000万资质的种业老板通过各种渠道与我取得联系，表示要高薪聘请我去担任总经理。当知道我已经是年逾花甲的老汉时，他还是诚恳地邀我去做客。
在一个阳光高照的秋日，董事长兼总经理亲临机场迎讶，住进星级宾馆，举行欢迎宴会。老板介绍在座的部门负责人，有企划部、经销部、财务部、办公室等等，个个西装革履，神采焕然。在欢愉和谐的氛围中，我发现在座诸位，竟然分别是老板的儿子、儿媳、女儿、女婿以及七姑八姨，连开车的司机也是老板的外甥。可谓标准的家族种业，更确切地说是“一家人的公司”。
我半开玩笑地说：“你们公司召开管理层会议，一定很热闹很随便吧。这个喊爹我要这么做；那个呼舅我想那么干。说、笑、吵、闹，标准的家庭会议，请来个总经理让人家怎么工作呀？”这位农民出身的老板毫不掩饰地说：“是啊，要不怎么请您来给出主意呢！”
我向董事长提出4点建议：

一是理顺体制，健全部门；二是重新聘请各职能部门人员；三是建立制度，整顿秩序；四是改变公司的“家族形象”，工作能力差的亲属退出管理层。整改再考虑招聘一位职业经理人。
附说，一年后这个公司销声匿迹了。
二、“空降兵”不服水土
民营种业老板对“空降兵”寄予厚望，期盼以他们的能力、经验以及新的理念、技术和方法推动企业变革，促进种业发展和企业管理。就我所知举出三例。希望他们带进
一例：某公司从北京一家国际投资公司聘请一位总经理，言明试用期间每周双休日上班，飞机来去。总经理首日上任召开管理层会议，部门汇报，布置工作。下周莅临，检查工作并提出请任务。按部就班，如此下去，直到有次“落地”检查工作，发现各部门均无进展。问：为什么？

答：董事长不同意。总经理思忖，哪还要我干什么呢？一张辞呈，登机回去，供职约半年，总计到位不足50天。
二例：某家族企业从本省聘请一位很有经验的总经理，是老乡也是熟人，年薪20万。董事长安排一位副总经理朝夕陪伴。在一个家族企业里，布置工作必须先请示董事长，干了什么事立即传进董事长哪里。老板的亲戚朋友对他表面尊敬，但并无支持的行动，甚至拿他的话当作耳旁风。老总如芒刺在身，觉得一举一动一言一行都似乎有人注目，甚至连宴请、洗浴、卡拉都了如指掌。最后以坚决辞职而告终。
三例：某公司急迫进入资本市场，需要加强公司现代企业管理，建立规范制度，聘请一位mba总经理，年薪30万。总经理上任还带去三位助手，准备改革制度，建立新规，多元发展，大刀阔斧干一番。谁知两年下来事倍功半，进展缓慢，人心散乱。因为我和公司董事长、总经理、副总经理都有私交，有一次走访公司，难得有此长谈倾诉的机会，从晚7点直至深夜3点，淋漓尽致地分别向我诉说苦衷。时过不久，以三位均先后离开公司而结束。
三、最大的难点是文化间距
种业老板对职业经理人寄予厚望，但“空降兵”往往因水土不服而离去。
一是待遇差别太大。民营种业老板不惜高薪聘请职业经理人。前几年民企总经理年薪不会过10万，部门经理多在2～5万。突然间聘来一位新手，年薪高出几倍乃至十几倍，原有创业起家的职工心中难得平衡。最近几年总经理价码水涨船高，听说几家上市公司新聘老总年薪都在50～60万、70～80万至更高更高，原有员工并未随之提升，特别是依靠哥们或家族发展起来的公司，心存芥蒂，曾经的功臣逐步沦为公司持续发展的阻力。“那一切听你的、由你来干吧！”有时候还会联手给下塞子埋橛子瞧笑话。
二是文化差异悬殊。民营种业或家族种业发展壮大有其天然的优势，那就是创业人相处融洽，工作随意，对公司、对老板的忠诚度非常高，突然来个“空降兵”，言行分歧，矛盾不断。第一，原则和灵活。新经理按规则办事，而老板疏于制度。第二，个人和组织。企业靠组织化运作，依靠规章办事；老板习惯依靠个人权威，一言九鼎。现代企业管理模式和家族式运营模式难以融合，职业新手有多大本领多长时间能打开这条通道？导致“空降兵”无法适从！
三是期望值过高。老板花大价钱请来一位职业经理人，开始做“天上会掉馅饼”的美梦。职业经理依靠体系运作，包括组织、流程、规范等，注重长期效益，老板大都注重短期效益，赚钱才是最重要的。追逐目标不同，职业经理时刻面临挑战，只不过是初始时候老板高度授权，充分信任，有人奉承。老板蓄意改革又不愿步子快、走得远。还有一些总经理期望太高，急于求成，职业经理人的引入可谓一把双刃剑。“希望越大，失望越大”。
四是生活环境的适应。新世纪发展起来的民营（家族）种业，基本上是以农民或基层人士为主体，总部大多设在中小城市或农村，地域比较偏僻，文化生活枯燥。受过高等教育甚至戴帽博士硕士的职业人士，突然间长时期远离家庭，生活在枯燥乏味基层环境，特别是双休日难挨时光。这也是职业经理人难以坚持下去的原因之一。
四、民营种业的出路在哪里？
新近，仍然还有多家民营种业老板让我帮他请一位职业经理人，还开出很高的价码。难！我并不拒绝也婉言建议，暂时还是从本公司职工或从家族里擢升！
中国特色的民营企业文化决定了种业的发展窘境：创业来自亲情，危难需要亲情，被亲情左右的民营企业，继续发展却遇到了新问题。突然间引进了一位职业经理人，常常出现适得其反的后果。
每个新发展起来的企业都有积攒下来的文化惯性，企业改革的难度往往超过企业家和“空降兵”的预期。组织的变革需要比“空降兵”更强大更有力的外来力量才能实现。如果将“空降兵”不服水土简单归结为“缺乏经验或能力”，很不公平。
职业经理人虽有丰富的企业管理经验，但往往把原有成功模式或经验去“老瓶装新酒”，管理变革的实质是对既得利益者的革命，老板的陈规陋习也是最大的拦路虎。民营企业管理改革需要付出代价。变革效果有滞后性，不会立竿见影，也不可能解决所有问题，这其中的任何一条都足以导致“空降兵”变革半途而废，功败垂成。
最后，我还是认为，民营种业或家族种业，要发展必须进行“内部改革”，必须聘请职业经理人，原则是“所有权私有化，经营权社会化，股权公众化或称多元化”。
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