农资信息：破解农资经销商用人困惑

人， 一撇一捺，相互支撑，方能站立，在企业中，“企”字分解后可以这样理解：没“人”便会停“止”，所以用人是诸多企业单位必须面临的问题，就农资行业而言，农资经销商的人才库总是寒酸的，用人成为他们经常面临的困惑。

用人原则

松下“生产优秀人才顺便生产电器”的用人理念让很多人印象深刻，那农资经销商是生产什么的呢？笔者人为农资经销商参与生产有三大要素——自己员工的成长、服务所带动的产品品牌的成长、自己带动的零售商的成长，总结起来这些问题都是人的问题。农资经销商的发展与上游制剂生产商的发展密不可分，他们虽然不参与产品生产，只在自己本区的市场做些渠道工作，但用人方面势必要参考上游企业的组织框架，以便今后能够顺利的开展工作。

据了解，农药制剂生产为主的深圳诺普信集团、陕西农心投资控股有限公司以及一些跨国外企的业务结构主要包括销售部、市场部和技术部，销售部基本上认知统一，为渠道负责；市场部、技术部有些差异，陕西农心市场部为研究区域市场作物需求为主，作物方案是管控的核心，而其他企业的市场部管控产品是核心，了解到这一点，就不难发现企业需要两类人才：经营性人才（业务人才）和技术性（专业性）人才，相应的经销商为了与上游建立对应的人、岗匹配机制，自然也需要这两类人才。

了解农资经销商“三大生产要素”及上游企业的人才动向只是为农资经销商的用人确立一个标尺或方向，也不是必须生搬硬套那个企业模式或结构。在农资经销商的发展中，自己必须要有相对独立的行业主见、用人策略。

用人困惑

提起用人，和笔者有过接触的农资经销商的感觉似乎只有两个字：困惑。总结起来，有以下几点。

店小不敢招人

这在农资经销商中是比较普遍的现象，也是一个“怪圈”，因为店小量小，所以不敢招人；又因为不敢招人，所以店小量小，但老板自己应该清楚，用人、招人是必须的，在不“缺吃少穿”情况，招人，是扩大规模的必然选择。

用亲戚，忠诚的需要

这种情况在夫妻店中较为常见，笔者的一个客户说“用亲戚，是为了稳定”，似乎这种理由更充分一些。但笔者人为，除了稳定外，更多的是为了忠诚。

家族不家族本没有什么，为家族创造就业机会、创造好点的生活条件本无可厚非、也是人之常情，但对老板而言用外边人还是亲戚，要看自身的发展阶段而定，农资经销商在做大的过程中，“外人”的进入是必然的，不要太在忠诚的焦虑、郁闷、忙碌中困惑。

人都有忠诚的需求，那是因为需求安全，对于经销商而言，上游厂家说不合作就不合作，自己培养的人出去成了自己的竞争对手，专门挖自己的零售商，或出去跑到竞争对手那里去了，在市场上给自己发难，这样的事每天都在发生，甚至亲戚也不例外，这时候，忠诚反倒成了阻力。

为什么会这么说呢？因为凡是忠诚的人都在自己的心里有超过工资待遇的预期，一旦这种心里预期没了，忠诚就会变成对抗老板的资本；如果这种忠诚还在，他会变成破坏你组织的另外一种力量，组织里七上八下的事都是忠诚的人搞出来的；所谓忠诚的人都是享有特权的人，经销商内部似乎就变得有些诡异。所以笔者的建议是：放下忠诚，“巴结”专业，提高效率，增加服务的密度。

放开视野，重用自己

放开视野，重用自己，在自己事业的彼岸等待另一个自己，但是笔者发现当前的很多经销商老板很难做到突破“自己”，常常怀有小富即安的心态，这样的老板，似乎在想，自己已经收入不错了，干嘛要为难自己，到处用人、招人，这些人来还得靠自己养活。但是，我要说的是，当老板应该是一种人生，不管干生意还是做企业，到了一定的程度，就不是老板一个人的事，对那些常在想要“养活”新招的人是麻烦、是风险的老板，笔者建议，不招人，如何扩大自己的经营，如何在竞争的市场上立足。

用人方法

农资经销商的用人方法，是笔者针对农资经销商提出的一些用人办法，这些办法未必是正确，但也许会有某一条就适合你。

技术型就地取“才”，业务型自己培养

正如前文提到的，经销商的价值体现在三个方面：自己员工的成长、服务所带动的产品品牌的成长、自己带动的零售商的成长，所有的做的较为出色的经销商无不是在这样坚持做下来的，这三方面每一方面都如苹果树的三大主枝一样各自围绕着自己年轮成长，才构成了农资经销商不容易的辉煌。农资经销商老板管的人有四类——管理自己、管理上游厂家、管理自己的零售商、管理自己的员工，前三类这里略去一些字数，而自己员工的成长又要从业务人才、技术人才两方面的沉淀，业务人才可以自己培养，技术人才笔者的建议就需要就地取“才”，也就是从当地具有农技血统的单位“借力”。

用“心态”留人

有人说，儒家教会了我们白天怎么工作、道家教会了我们晚上怎么样休闲、佛家则教会了我们从里外一个角度去思考，儒释道三家从不同的方面都给我们凡人生活上的一些点拨。反过来想，我们经销商在抱怨用人难的时候，我们给人才提供了什么。我想这是心态问题，转变心态才能留下人才。

首先是事业留人。看看任何一个组织的壮大，都有一批具有近乎疯狂向上、向善执着和坚持追求事业的人。从武侠小说中不难看出，江湖的血雨腥风让很多侠士不得不不停的奔波和厮杀，这样才能存活下来；再看看如今诸如《乔家大院》、《常家大院》等此类电视剧，那一个家族不是在激烈中斗智斗勇、顽强的生存着；宗教是至今存在最长的组织，那些虔诚的信徒天天数十次的祈祷，超乎常人的跪拜，不都是为了心中那股信仰的力量。其实说白了，这些痴迷的背后，都是“事业心”在支撑。

其次是信任留人。信任就是让员工知道他们老板心目中很重要，重要到在日常的重大决策中也是不可或缺的。如果一个农资经销商老板对自己的员工“另存为”了许多秘密，让他们一年到头不停的辛苦工作，不让他们分享你的财务成果或分享少许成果，你还说他们不忠诚、还说人难用吗？

新老员工的融合

农资经销商要想尽一切办法用新员工的激情，老员工的经验；

对于人数不多的团队而言，老员工的行为“准则”是不要和陌生人说话，而新员工就是陌生人；对于晋升空间有限的团队来说，“带出徒弟，饿死师傅”是老员工的心声；久而久之，本来人数不多、团队不大的团队形成两个诡异的圈子：一个圈子是同质的老员工，一个圈子是新员工；老员工坚持不要和陌生人说话，新员工感到的孤独。新老员工圈子的形成，必然有事发生：“欺负”或“抵抗”便是日常暗流。

针对这种情况，作为领导人，老板就应该充分利用新员工的激情，老员工的经验，建立一个和谐的团队。

“对齐”有效解决执行力

笔者是一个自恋的人，有一点小小的成就就欣喜若狂，相信很多人都有这种感受；但笔者是要说另外一种自恋——抱怨式自恋，一件事情有违于预期的结果时，抱怨式的自恋便发生了，总是在抱怨别人的无能、总是在抱怨别人的不能理解、总司总是在抱怨和别人的沟通无效，我们不能忘记，我们的目的是让别人理解、信任。

我们应该还记得日常文字处理的这个小小的工具——对齐，没有理解，就没有对齐；没有信任，就没有对齐；没有同一个衡量的标尺，就没对齐。没有对齐，就没有执行力。

用人问题，是任何组织永恒的主题，解决好这个问题，农资经销商才会得到长期、永续的发展。

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